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売上げ増進、棚の確保、手っ取り早い販促といったことに躍起になるあまり、ナショナル・ブランドのマネジャーは製品ラインの拡張による派生商品に走りすぎている。
これら商品の大半は、顧客から見ればほとんど代わり映えせず、基幹商品への支持は強化されるどころか逆に弱まる。
また複雑さが増すぶん、管理コストはかさみ、正確な需要予測が難しくなり、コスト全体で見れば儲からないことになる。
94年に市場導入された日用品は2万点にも及ぶが、その半数は派生商品で、しかも、そのうち90％は97年末まで生き残りそうもない。
派生商品の洪水は、消費者、流通業者、営業担当者を混乱させ、カテゴリーの専門家として流通関係者から得られるメーカーの信用を下げてしまう。
そのうえ派生商品によって事業が細分化すると、小売段階におけるアイテムごとの平均売上高も低下する。
こうなると一番の売れ筋商品にだけ注力すればよく、アイテム当たりの平均売上高や利益も魅力的なＰＢ業務に目が向いていくものだ。
同様の理由から、護衛ブランドの投入にマネジャーは慎重であるべきだ。
護衛ブランドとはＰＢと、防衛したいナショナル・ブランドの間に価格設定したブランドのことをＰＢによるシェア流出を、基幹ナショナル・ブランドの値下げによって食い止めようとすると、莫大な貢献利益を減らすことになる。
護衛ブランドの目的は避けることにあり、価格に敏感な消費者には低価格のナショナル・ブランドという選択肢が与えられるわけだ。
F・MはＬ＆Ｍ、B、C・Fといった護衛ブランドを世界中で効果的に活用し、Mを側面から援護した。
これと同様に、Hではペットフードで護衛ブランドを上手に活用している。
護衛ブランドは、絶対ＰＢには手を出さない類の消費者をめぐっては、ナショナル・ブランドと競合を起こすことになりかねない。
このため最近Ｐ＆Ｇは、トイレット・ペーパーのW・C、洗濯洗剤のOという二ブランドを打ち切った。
カテゴリーに高級商品が占める割合が高く、競争も激しいという場合には、製品ラインの拡張も意味がある。
ほとんどの場合、特に価格志向の強い日用品ガテゴリーでは、製品ラインの拡張の戦略は資金の無駄でしかない。
護衛ブランドで利益が出せることはめったにない。
C社では、護衛ブランドの売上げは10億ドル近くあったものの、固定費を賦課すると利益は出なかった。
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